项目变更管理、项目集合管理、流程管理、知识管理、战略管理真题

我不是女神ヾ 2024-03-27 11:00 85阅读 0赞

1.变更管理是为了使得(C )与项目实际执行情况相一致，是应对项目变化的一套管理方法。

A 项目资源

B 项目报告

C 项目基准

D 项目目标

解析：变更管理，即是为使得项目基准与项目实际执行情况相一致，应对项目变化的一套管理方法。基准是下限，目标是上限，不能没有下限，可以超出上限

2.某公司接了一个小型软件研发的项目，测试过程中，程序员发现某处算法需要进行更改，则(A )。

A 项目经理可决定是否进行变更

B 研发人员可直接进行更改

C 项目不大，变更只需口头提出即可

D 变更处理要力求简化，操作无需规范

1、变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式的提出。项目的干系人都可以提出变更申请，但一般情况下都需要经过指定人员进行审批，一般项目经理，或者项目配置管理员负责该相关信息的收集，以及对变更申请的初审。

2、变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。

3、项目经理对项目整体变更负最终责任。

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3.关于变更管理工作程序，正确的步骤是( ③④⑤②①)。

①变更实施监控与效果评估

②发出变更通知并组织实施

③提出与接受变更申请

④对变更的初审和方案论证

⑤CCB审查

变更管理的工作程序如下：1、提出与接受变更申请；2、对变更的初审；3、变更方案论证；4、项目管理委员会审查；5、发出变更通知并组织实施；6、变更实施的监控；7、变更效果的评估；8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道（追踪变更的实施情况）。

4.下列选项中．属于变更控制委员会主要任务的是( C)。

A 提出变更申请

B 评估变更影响

C 评价、审批变更

D 实施变更

变更控制委员会(Change Control Board) CCB 也称为配置控制委员会，是配置项变更得监管组织， 其任务是审批以及监督已批准变更的实施。

提出变更申请和评估变更影响是变更申请人的主要工作，实施变更是变更实施者的主要工作。

5.通常，项目整体变更管理过程涉及到负责批准或拒绝变更请求的变更控制委员会，下列关于变更控制委员会的描述中，错误的是( D)。

A 在一些大的复杂的项目中，可能会有多个变更控制委员会，他们负责不同的职责

B 变更控制委员会的角色和职责应在变更和配置控制过程中予以明确定义

C 变更控制委员会的角色和职责应取得所有关键项目干系人的认可

D 变更控制委员会更新项目计划、任务清单和时间表，以反映变更对已做或在做工作的影响

通常，项目整体变更管理过程涉及到负责批准或拒绝变更请求的变更控制委员会，这一委员会的角色和职责应在变更控制和配置控制过程中予以明确定义，并应取得所有关键项目干系人的认可。很多大型组织规定了一种多级的委员会结构以划分职责。而变更控制委员会更新项目计划、任务清单和时间表，反映的是变更对在做或未做工作的影响。

6.在项目的实施阶段，当客户明确提出某项需求需要更改时，项目经理应该(B )。

A 与客户方领导进行沟通，尽量劝说其不要更改需求

B 先评估变更会对项目带来怎样的影响，然后再与客户商量解决措施

C 接受客户的变更请求，启动变更控制流程，遵循变更流程进行更改

D 汇报给高层领导，由领导决定

PS：不管什么时候，客户提出新需求，都要先判断对项目的影响，再决定是否变更。不能直接按照客户说的去变更，否则很被动，而且很容易出现问题。

项目经理对项目负责，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常在项目基准中明确规定。

7.某系统集成公司的变更管理程序中有如下规定：“变更控制委员会由公司管理人员、甲方主管、项目经理、关键开发人员、关键测试人员、质量保证代表和配置管理代表组成。变更控制委员会的职责为：批准基线的建立和配置项的确定；代表项目经理和所有可能因基线变更而受到影响的团体利益；审批对基线的变更；批准基线库产品的建立”。下面说法正确的是(D )。

A 质量保证代表应负责独立监督项目的质量过程，不应加入变更控制委员会

B 变更应由项目组以外的组织负责审批，项目经理、开发人员和测试人员不应加入变更控制委员会

C 变更控制委员会只应代表公司领导和项目经理的利益，不应代表所有可能因基线变更而受到影响的团体利益

D 该公司的上述规定是根据公司的实际情况制定的，可以有效运转

解析：项目变更控制委员会或更完整的配置控制委员会(Configuration Control Board, CCB),或相关职能的类似组织，是项目的所有者权益代表（PS：项目干系人都可以加入CCB），负责裁定接受哪些变更。 CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更， 但不提出变更方案。

8.某大型项目的变更策略规定：把变更分为重大、紧急、一般和标准变更，并规定了不同级别的审批权限，比如重大变更由CCB审批，并规定标准变更属于预授权变更，可不用再走审批流程。此项目变更策略(A )。

A 可行

B 不可行，主要是变更不能分级别，应统一管理

C 不可行，分四级可以，但审批都应由CCB批准

D 不可行，标准变更规定有问题

项目变更的分类，可按照变更性质划分为重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限控制。可按照变更迫切性划分为紧急变更和非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。所以结合以上情形，说明此项目的变更策略是可行的。

9.项目组的测试人员在软件系统测试时发现了一个重大缺陷并报告给了项目经理，项目经理接下来应该( A)。

A 提交一个变更申请

B 和质量保证人员商量如何修改

C 将任务分配给开发人员小王修改

D 评估是否需要修改

解析：有重大缺陷，故需要进行大的修改，涉及到变更，就需要走变更流程，变更第一步就是变更申请。

10.项目的需求文档应精准描述要交付的产品，应能反映出项目的变更。当不得不作出变更时，应该( C)对被影响的需求文件进行处理。

A 从关注高层系统需求变更的角度

B 从关注底层功能需求变更的角度

C 按照从高层到底层的顺序

D 按照从底层到高层的顺序

解析：当不得不做出变更时，应该按从高级到低级的顺序对被影响的需求文档进行处理。

11.某项目进行到系统集成阶段，由于政策发生变化，需要将原互联网用户扩展到手机移动用户，于是项目经理提出变更请求，CCB审批通过后，项目经理安排相关人员进行了系统修改，项目虽然延期了2个月，还是顺利进行了系统集成，准备试运行，这时其中一个投资商提出：项目的延期影响后期产品上线，要求赔偿。为了避免以上事件，正确的做法是(CCB审批通过后，应该将审批结果通知相关所有干系人 )。对于项目组开发人员，最需要关注的是( )。

A 提交变更申请

B 执行变更评估

C 变更验证与确认

D 变更关联的配置项

在通知变更结果环节，如果变更申请得到批准，应该及时把变更批准信息和变更实施方案通知给那些正在使用受影响的配置项和基线的干系人。

基于配置库的变更控制：系统一处发生变更，经常会连锁引起多处变更，会涉及参与开发工作的许多人员。

12.关于变更申请的描述，不正确的是: ( C)

A 实施整体变更控制过程贯穿项目始终

B 变更请求可能包括纠正措施、预防措施和缺陷补救

C 变更请求必须由CCB来负责审查、评价、批准或否决

D 实施整体变更过程中涉及到的配置管理活动包括配置识别、配置状态记录、配置核实与审计

解析：CCB是决策机构，不是作业机构，不负责审查和评价。CCB只做：审批。

13.做好变更管理可以使项目的质量、进度、成本管理更加有效。关于变更工作程序的描述，不正确的是( ②④⑥)。

① 及时，正式的提出变更，且留下书面记录

② 变更初审的常见方式为变更申请文档的格式校验

③ 变更方案论证首先是对变更请求是否可行实现进行论证

④ 审查过程中，客户根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准

⑤ 发出变更通知并组织实施

⑥ 变更实验的过程监控，配置管理员负责基准的监控

⑦ 变更效果评估中的首要评估依据是项目的基准

⑧ 基准调整后，需要判断项目是否已纳入正轨

变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。② 不正确。

审查过程，是项目所有者根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准。④不正确。

变更实施的过程监控，通常由项目经理负责基准的监控。⑥不正确

14.与组织在进行单项目管理时所采用的项目管理方法不同，多项目管理有其自身的特点。关于多项目管理环境下的资源平衡技术的理解。(B )是正确的。

A 多项目管理要求独立考虑单个项目的资源需求，并且考虑多个项目实施期间资金源的可获取性

B 在多项目管理发生资源冲突时，需要在多个项目之间合理地调动资源，降低资金源冲突程度

C 首先进行单一项目内的资源平衡，再进行多项目间的资源平衡

D 在进行项目选择时，主要考虑单个项目的赢利性、技术可行性资源需求

解析：多项目管理就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、 计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式

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15.一般，项目计划主要关注项目的(活动计划 )，但是对大型复杂项目来说，必须优先考虑制定项目的(过程计划 )。

Ａ 活动计划

Ｂ 过程计划

Ｃ 资源计划

Ｄ 组织计划

在某种意义上来说，一般项目的计划主要关注是项目活动计划。但是对大型及复杂项目来说，制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是必须先确定用什么方法或过程来完成项目。

PS：小项目活动计划，大项目过程计划。

在组织级项目管理中，要求项目组合、项目集、项目三者都要与( 组织的战略方向)保持一致。其中，(项目组合 )通过设定优先级并提供必要的资源的方式进行项目选择，保证组织内所有项目都经过风险和收益分析。

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流程管理

业务流程图(Transaction Flow Diagram，TFD)。它是分析和描述现有系统的传统工具，是业务流程调查结果的图形化表示。它反映现有系统各部门的业务处理过程和它们之间的业务分工与联系，以及连接各部门的物流、信息流的传递和流动关系，体现现有系统的边界、环境、输入、输出、处理和数据存储等内容。

UML的活动图。它是一个支持模型化和软件系统开发的图形化语言，为软件开发的所有阶段提供模型化和可视化支持，包括由需求分析到规格，到构造和配置。

N-S图。为避免流程图在描述程序逻辑时的随意性与灵活性，美国学者L.Nassi和B.Shneiderman在1973年提出了用方框代替传统的PFD，通常把这种图称为N-S图或盒图，与PFD类似，在N-S图中也包括五种控制结构，分别是顺序型、选择型、WHILE循环型(当型循环)、UNTIL循环型(直到型循环)和多分支选择型，任何一个N-S图都是这五种基本控制结构相互组合与嵌套的结果。

Petri网。Petri网作为一种从流程的角度出发描述和分析复杂系统的模型工具，适用于多种系统的图形化、数学化建模工具，为描述和研究具有并行、异步、分布式和随机性等特征的信息系统提供了强有力的手段。

16.敏捷项目管理的流程包括构想、推测、探索、(D )、结束。

A 执行

B 改进

C 测试

D 适应

解析：敏捷项目管理的流程包括构想、推测、探索、适应、结束。

构想阶段：的任务是确定产品构想、项目范围、项目团队以及团队共同工作方式。

推测阶段：制订基于功能的发布计划、里程碑计划和迭代计划，确保交付构想的产品。

探索阶段：的任务是在短期内提供经测试的功能，致力于减少项目风险和不确定性。

适应阶段：的任务是审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整。

结束阶段：的任务是终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。

17.(B )不属于评估业务流程实施效果的关键指标。

A 产品的服务质量

B 员工满意度

C 成本和工作效率

D 销售增长率

企业业务流程实施的成果必然体现在经营管理的绩效上，衡量业务流程实施效果的关键指标主要有:产品和服务质量、顾客满意度、销售增长率、成本、员工工作效率等。同时，业务流程实施取得显著效果的一个标志是带来企业文化，特别是员工价值观的变化。

18.(B )provides guidance for the development and improvement of capabilities for introducing new and changed service into supported environment.

A Service strategy

B Service transition

C Service design

D Service operation

服务转变为能力的发展和改善提供了指导，为过渡到新的和更改的服务业务

Service strategy 服务策略

Service transition 服务转换

Service design 服务设计

Service operation 服务操作

19.某系统集成企业为提升企业竞争能力，改进管理模式，使业务流程合理化实施了(D )，对业务流程进行了重新设计，使企业在成本、质量和服务质量等方面得到了提高。

A BPR 业务流程重组（Business process Reengineering）

B CCB 配置控制委员会（Change Control Board)）

C ARIS 集成化信息系统架构（Architecture of Integrated Information Systems）

D BPM 业务流程管理（Business process management）

20.某系统集成企业进行业务流程重组，在实施的过程中企业发生了多方面、多层次的变化，假定该企业的实施是成功的，则(C )不应是该实施所带来的变化。

A 企业文化的变化

B 服务质量的变化

C 业务方向的变化

D 组织管理的变化

解析：BPR的产生源于对企业持久竞争力的追求，而竞争力归根结底来自两个方面，即内部效率的提高和外部客户满意度的增强。BPR理论以“流程”为变革的核心线索，把跨职能的企业业务流程作为基本工作单元。这里的流程是指可共同为顾客创造价值的一系列相互关联的行为。

BPR的实施会引起企业多方面、多层次的变化，主要包括：

①企业文化与观念的变化。 ②业务流程的变化。 ③组织与管理的变化。

所以业务方向的变化不应是该实施所带来的变化。

BPR(Business Process Reengineering)为业务流程重组、企业流程再造。多层BPR实施体系分为观念重建层、流程重建层和组织重建层。

PS：业务方向不变，其它可能会大变。还是要做回原来的业务方向的。

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21.价值活动是企业从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，是企业生产对买方有价值产品的基石。价值活动分为基本活动和辅助活动，其中，基本活动包括(①②③⑥ )等活动。

①内部后勤②外部后勤③生产经营④采购⑤人力资源管理⑥市场营销

解析：基本活动是涉及产品的生产及其销售、转移给买方和售后服务等各种活动。划分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和销售、服务，五种基本类别。辅助活动是指企业基础设施、外部采购、技术开发、人力资源管理等其他类型的职能活动，它们都与各种具体的基本活动相联系，并支持整个价值链。

基本活动（PS：直接跟客户对接的活动）

1. 内部后勤：包括接收、存储和分配相关的各种活动；

2. 生产作业：包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；

3. 外部后勤：包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；

4. 市场营销和销售：包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；

5. 服务：包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

辅助活动（不跟客户对接的活动）

1. 企业基础设施：包括与总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。

2. 人力资源管理：包括与组织各项员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。

3. 技术开发：包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与包装设计等价值活动。

4. 采购：指购买用于企业价值链的各种投入活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、 建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。

22.在进行业务流程改进时，通过对作业成本的确认和计量，消除“不增值作业”、改进“可增值作业”，将企业的损失、浪费减少到最低限度，从而促进企业管理水平提高的方法是( C)。

A 矩阵图法

B 蒙特卡罗法

C ABC法

D 帕累托法

解析：ABC (Activity Based Costing)成本法即“基于活动的成本计算法”。ABC成本法主要用于对现有流程的描述和成本分析。通过对作业成本的确认和计量，消除“不增值作业”、改进“可增值作业”，将企业的损失、浪费减少到最低限度，从而促进企业管理水平提高

蒙特卡罗法：项目仿真模拟的分析方法是采用将不确定性的影响因素细化为对项目产生影响的具体因子的模型。仿真模拟通常使用蒙特卡罗技术，在一个仿真模拟的实例中，项目模型中的决定因子多次取多个可能的值，如项目成本或计划中的任务的时间(进度)，就可以得出最终项目的结果，如总费用或完成日期的可能性分布分析。蒙特卡罗法可用于量化风险分析。

帕累托法：Paret。图来自帕累托定律，该定律认为绝大多数的问题或缺陷产生于相对有限的起因。就是常说的80/20定律，即20%的原因造成80%的问题。Paret。图又叫排列图，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成，它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。只有找出影响项目质量的主要因素，才能有的放矢，取得良好的经济效益。

23.评估标准和指标来源于公司的业务目标和流程要求，评估的方法主要关注(业务流程的遵循性评估，有效性评估和绩效评估 )。

1.业务流程的遵循性评估：主要评估流程所涉及部门和员工对于流程执行符合情况

2.业务流程的有效性评估：主要评估流程所分配职责的合理性、所分配职责的完成情况以及流程的流通效率。流程的流通效率可以用数学公式来表达：流程运作总用时=流程中工作任务执行时间+延迟时间+任务传递时间

3.业务流程的绩效评估：主要评估流程所涉及的各项目标或指标的达成情况

24.下列(D )原则可以有效指导BPR项目实施。

A 尽量要那些提供流程输入的人来执行流程操作

B 将决策点放到基层活动中，减少对流程的控制

C 对地理上集中的资源看作是分散地来处理

D 组织机构设计要围绕企业的产出，而不是一项一项的任务

解析：业务流程重组强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计

25.对于企业来说，一般讲业务流程分为四个层次，其中资源能力计划和相关预算属于(B )层次。

A 战略

B 计划

C 运作

D 生产流程

解析：根据功能、管理范围等的不同，企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层四个层次。

生产流程层主要功能是设备和工艺的实时控制，

运作层主要功能是制作执行流程管理，

计划层主要功能是资源能力计划和预算，

战略层主要功能是战略调整、流程计划和资源类型确定。

26.流程管理是企业管理的一个重要内容，一般来说流程管理不包括( D)。

A 管理流程

B 操作流程

C 支持流程

D 改进流程

业务流程分为管理流程、操作流程和支持流程三类。

管理流程指企业整体目标和经营战略产生的流程；

操作流程指直接与满足外部顾客的需求相关；

支持流程指为保证操作流程的顺利执行，在资金、人力、设备管理和信息系统支撑方面的各种活动。

27.业务流程重构(BPR)注重结果的同时，更注重流程的实现，所以BPR需要遵循一定的原则，( D)不属于BPR遵循的原则。

A 以流程为中心的原则

B 团队管理原则

C 以客户为导向的原则

D 风险最小化原则

解析：BPR所遵循的原则包括：正确领导、目标驱动、流程驱动(以流程为中心)、 以价值为中心、对顾客需求的响应(以客户为导向)、并行性、范例变换(跳出框框)、非冗余、模块化、虚拟资源、管理信息和知识财富。BPR是有很大概率引起风险的，所以不会要求风险最小化。

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( 增值性分析)是为了从流程角度衡量流程的“瓶颈”活动，通过评价相关活动的三个参数：r(价值系数)、f(贡献)、c(成本)，衡量活动的运行效果，所谓“瓶颈”活动，是指那些制约业务流程运行的关键活动。

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28.某项目采用敏捷管理方式，项目经理给领导汇报了项目的执行速度和团队绩效情况，请领导对提交的项目文档进行审核，以确定下一阶段在哪些方面做出改进。当前项目处于敏捷项目管理中的( C)阶段。

A 探索

B 推测

C 适应

D 结束

构想阶段：的任务是确定产品构想、项目范围、项目团队以及团队共同工作方式。

推测阶段：制订基于功能的发布计划、里程碑计划和迭代计划，确保交付构想的产品。

探索阶段：的任务是在短期内提供经测试的功能，致力于减少项目风险和不确定性。

适应阶段：的任务是审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整。

结束阶段：的任务是终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。

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项目集管理

29.( B)不是项目集指导委员会的职责。

A 保证项目集与组织愿景和目标的一致性

B 对项目组合的投资以及优先进行决策（PS：不做决策，只保证和批准、筹资）

C 批准项目集章程

D 批准和启动项目集

项目集指导委员会的主要责任是保证项目集能够按照计划实现组织的战略目标，围绕这一基本职能就要求项目集指导委员会承担在组织范围内对项目集的成功识别、启动和实现起到具有关键作用的职责。这些职责主要可以概括如下。

(1)保证项目集与组织愿景和目标的一致性。

项目集指导委员会的首要职责是确保项目集在其授权范围内定义项目集的愿景和目标，并保证项目集的愿景和目标与组织的愿景和目标保持一致。

(2)项目集批准和启动。

项目集指导委员会作为项目集的决策机构，需要批准每个项目集为实现预期目标所采取的方法和计划，授权项目集对组织资源的使用，以及对寻求组织外资源的方法。另外项目集指导委员会还负责批准项目集章程和批准项目集商业论证。

(3)项目集筹资。

为保证项目集的顺利启动，确保项目集获得必要的资金支持是项目集指导委员会的一项重要职责。

30.项目集管理过程中，项目集经理通过对各组件进行规划和授权，监管和整合以及( A)的方式实现组件层面各子阶段的执行和管理。

A 移交和收尾

B 构建和治理

C 准备和计划

Ｄ 转移和控制

项目集经理以协同一致的方式管理项目各组件，并通过对各组件进行规划与授权、监管和整合、移交和收尾的方式实现组件层面各子阶段进行迭代的执行和管理。当计划的项目集收益已经实现、交付并被接受,或者相关高层干系人做出终止项目集决策时，该阶段就结束。

31.( Ａ)负责批准和监督项目集的人员。

A 项目集治理委员会

B 项目经理

Ｃ 项目集发起人

Ｄ 项目集经理

解析：项目集治理委员会成员：这些成员是共同负责批准和监督项目集的人员，是项目集的重要干系人，也是项目集的相关重要决策的参与者。

32.项目集指导委员会的主要职责包括(B )、项目集批准和启动。

A 项目审计

B 保证项目集与组织愿景和目标的一致性

C 协调项目集与项目组合的共用资源

D 任命项目经理

解析：项目集指导委员会职责；（1）保证项目集与组织愿景和目标的一致性;（2）项目集批准启动

项目集指导委员会作为项目集的决策机构，负责为项目集的管理方式提供支持。需要批准每个项目集为实现预期目标所采取的方法和计划，授权项目集对组织资源的使用，以及对寻求组织外资源的方法。

33.(B )不属于项目准备阶段的关键活动。

A 建立项目集治理结构

B 开发项目章程

C 建立初始的项目集组织

D 制定项目集管理计划

解析：项目集准备阶段的关键活动有：建立项目集治理结构；建立初始的项目集组织；制定项目集管理计划。

开发项目章程属于构建项目集过程，而不是项目集准备过程。

34.关于项目和企业战略，不正确的是: ( D)

A 项目管理通常需要将企业战略作为考虑因素

B 项目型企业通过一系列项目的成功实施来实现企业战略目标

C 战略管理包含战略制定、战略实施和战略评价三个过程

D 企业战略是针对企业当前经营状况所制定的策略

解析：

D选项：企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。所以不是当前经营状况。

对于典型的项目型企业，一般在企业的战略实施过程中，将企业的战略转化为一系列的项 目来实施企业的战略，按多项目或项目群来管理各个项目，达到企业的战略目标。一个优秀的项目经理应该了解企业的商业战略目标，与企业高层管理者紧密合作。

战略管理包括以下三个过程:①战略制定:确定企业任务,认定企业的外部机会与威胁,认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。②战略实施:树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。③战略评价:重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠偏措施。

35.以下有关行业集中度的说法，错误的是( C)。

A 计算行业集中度要考虑该行业中企业的销售额、职工人数、资产额等因素

B 行业集中度较小则表明该行业为竞争型

C 计算行业集中度要涉及该行业的大多数企业

D 稳定的集中度曲线表明市场竞争结构相对稳定

行业集中度是指某行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额(产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等)的总和，是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。 一 : 衡量指标 行业集中度是决定市场结构最基本、最重要的因素,集中体现了市场的竞争和垄断程度，其中集中率(CRn)与赫希曼指数(HHI)两个指标被经常运用在反垄断经济分析之中。

给每个企业的市场份额Si一个权数，指数值越大，集中度越高，反之越低 Herfindahl－Hirschman指数(HHI)是一种被普遍接受的度量市场集中度的指数。HHI的值介于0～10000之间，越接近0，表示竞争越激烈，参与竞争的企业数较多且每家企业的市场占有率相对较低；越接近10000，表示垄断越严重，参与竞争的企业数较少，或者竞争各方的占有率差距较大。

（PS：电商行业，国内屈指可数的几家，如果某一家的指数占比很大，说明垄断市场程度高，一块大蛋糕，它就占有90%，不是垄断是啥？相反，如果电商行业前N家，每家才5%~10%，说明竞争非常激烈。）

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SWOT分析方法代表分析企业优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。

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战略计划与长期对未来的看法不同。长期计划是根据外推法得来的，而战略计划要进行环境变化的前景分析，长期计划适用于稳定的环境和可预期的环境，而战略计划可应对环境的改变。

PS：长期-稳定，战略-应变。

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36.某公司刚刚发布了新的5年战略计划后，该公司的一个项目经理从一个客户那里收到一个新的产品要求，这个要求与公司过去5年战略计划相一致，但不符合新的战略计划的目标。该产品描述具有有效的商业驱动，并有助于直接推动公司发展，作为项目经理，恰当的做法是(B )。

A 为这个项目做成本/收益分析，然后提交给管理层批准

B 把该产品要求提交给管理层审核和批准

C 把本公司经营方向的变化通知给客户，并请客户重新审视这个项目

D 向管理层索要项目章程并开始编制WBS

解析：作为项目经理，恰当的做法是把该产品要求提交给管理层审核和批准，而不能着手开始工作。管理层决定一个产品是否符合公司的目标，并可以批准与战略计划没有联系的例外项目。

C 选项的意思是不想跟客户合作了？？？那可不行哦

37.Projects are a mean of achieving organizational (B ).

A culture

B strategy

C spirit

D structure

项目是实现组织战略的手段。a mean of 表示什么方法、手段。

culture 文化

strategy 战略

spirit 精神

structure 结构

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38.战略管理包含3个层次，( )不属于战略管理的层次。

A 目标层

Ｂ 规划层

Ｃ 方针层

Ｄ 行为层

战略管理分为公司战略、业务战略、职能战略。

组织完整的战略包括如下三个层次：目标层、方针层、行为层（PS：有什么目标，用什么指导方针，用什么行为行动实现。）

目标层：战略目标根据特定时期的战略形式和组织的利益需要确定

方针层：战略方针在分析当前组织面临战略形势和外部竞争等诸多因素基础上制定，具有较强的针对性，在不同的环境下应采取不同的战略方针。

行为层：组织战略实施能力是组织战略实施的物质基础。这种物质基础既可以是组织自身拥有的，也有可能是组织外部的，但可以被组织通过协商获得的资源，根据组织战略目的和战略方针的要求，确定战略的规模、发展方向和重点，并能够与组织的总体力量保持协调发展。

战略措施是组织决策机构根据战略实施的需要，在组织架构、权利分配、监督机制、授权环境等方面的安排。

建立供应商战略合作伙伴关系的意义：

\* 可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性。

\* 可以降低企业采购设备的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。

\* 提高采购设备的质量

\* 可以加强与供应商沟通，改善订单的处理过程，提高设备需求的准确度。

\* 可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。

\* 可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

39.关于配置管理的描述，正确的是( D) 。

A 某个配置项的版本号为0.91，该配置项的状态为“正式”

B 配置项版本管理的目的是保留配置项的最新版本，删除所有旧的版本，以避免发生版本混淆

C 一个产品只能有一个基线，因此对基线的变更必须遵循正式的变更控制程序

D 开发库中的信息可能被频繁修改，因此可以由开发人员自行控制

解析：

1、配置项版本号

配置项的版本号规则与配置项的状态相关。

①处于“草稿”状态的配置项的版本号格式为0．YZ，YZ的取值范围为01～99。

②配置项第一次“正式发布”时，版本号为1．0。

③处于“正式发布”状态的配置项的版本号格式为X．Y，X为主版本号，取值范围为1～9；Y为次版本号，取值范围为1～9；如果配置项的版本升级幅度较小，一般只增大Y值，X值保持不变；只有当配置项版本升级幅度较大时，才允许增大X值。

④处于“正在修改”状态的配置项的版本号格式为X．YZ，配置项在修改时，一般只增大Z的取值，X．Y的取值不变：当配置项修改完毕，状态重新成为“正式发布”时，将Z值设置为0，增加X．Y值。

2、对配置项的任何修改都将产生新的版本。由于我们不能保证新版本一定比旧版本“好”，所以不能抛弃旧版本。版本管理的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。

3、基线通常对应于开发过程中的里程碑，一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线。交付给外部顾客的基线一般称为发行基线，内部开发使用的基线一般称为构造基线。

4、开发库，也称为动态库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体。动态库是开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。库中的信息可能有较为频繁的修改，只要开发库的使用者认为有必要，无需对其进行配置控制，因为这通常不会影响到项目的其他部分。

40.配置管理员的工作职责不包括( A)。

A 基线设立审批

B 版本管理和配置控制

C 建立和维护配置库

D 配置状态报告

配置管理员(Configuration Management Officer, CMO)，负责在整个项目生命周期中进行配置管理活动，具体有：

编写配置管理计划。建立和维护配置管理系统。建立和维护配置库。配置项识别。版本管理和配置控制。配置状态报告。配置审计。发布管理和交付。对项目成员进行配置管理培训。

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配置管理中通常利用配置库以提高配置管理的有效性。配置库有三类：开发库、受控库和产品库。

①开发库：存放开发过程中需要保留的各种信息，供开发人员个人专用。库中的信息可能有较为频繁的修改，只要开发库的使用者认为有必要，无需对其做任何限制。因为这通常不会影响到项目的其他部分。

②受控库：在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将工作产品存入或将有关的信息存入。存入的信息包括计算机可读的以及人工可读的文档资料。应该对库内信息的读写和修改加以控制。

③产品库：在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入库内，等待交付用户或现场安装。库内的信息也应加以控制。可见作为最终产品应将其存入产品库。

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某软件产品 集成测试 阶段，发现问题需要对源代码进行修改。此时，程序员应将待修改的代码段从(受控库 )检出，放入自己的( 开发库)中进行修改，代码即被锁定，以保证同一段代码只能被一个程序员修改。

解析：程序员将欲修改的代码段从受控库中检出(Check out)，放入自己的开发库中进行修改。代码被Check out后即被“锁定”，以保证同一段代码只能同时被一个程序员修改，如果甲正对其修改，乙就无法Check out。注意这是测试阶段发现的 bug

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运维过程中发现待修改问题，程序员首先需将待修改代码从( 产品库)中取出放入(受控库 )。其次检出代码段放入( 开发库)，修改完成被检入受控库后，才能被其他程序员检出。

注意这是 运维阶段 发现的 bug，就是线上 bug。

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配置管理工作中，确定配置项的所有者及责任、确定配置项进入配置管理的时间和条件是(配置标识 )的工作内容。

本题考查配置标识基本概念，配置标识是配置管理员的职能，基本步骤如下： (1）识别需要受控的配置项。 (2）为每个配置项指定唯一性的标识号。 (3）定义每个配置项的重要特征。 (4）确定每个配置项的所有者及其责任。 (5）确定配置项进入配置管理的时间和条件。 (6）建立和控制基线。 (7）维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。

41.关于配置控制委员会(CCB)的说法，正确的是( D)。

A CCB负责分配配置库的操作权限

B CCB负责制定配置管理计划

C CCB必须是常设机构

D CCB可以是兼职人员

解析：

配置控制委员会：CCB（Configuration Control Board），负责对配置变更做出评估、审批以及监督已批准变更的实施，CCB不必是常设机构，小的项目CCB可以自由一个人，甚至只是兼职人员。

CCB建立在项目级，其成员可以包括项目经理、用户代表、产品经理、开发工程师、 测试工程师、质量控制人员、配置管理员等。

CCB不只是控制配置变更，而是负有更多的配置管理任务，例如：配置管理 计划审批、基线设立审批、产品发布审批等。

配置管理计划应由配置管理人员制订，由配置控制委员会审批。

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在信息系统开发某个阶段工作结束时，应将工作产品及有关信息存入配置库的(受控库 )。

在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将工作产品存入或将有关的信息存入受控库(controlled library)。存入的信息包括计算机可读的以及人工可读的文档资料。应该对库内信息的读写和修改加以控制。

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某个配置项的版本由1.0变为2.0，按照配置版本号规则表明( 目前配置项处于正式发布状态，配置项版本升级幅度较大)。PS：直接升级一个大版本。一般都是 1.1、1.2 ...，直接到 2.0

42.项目组成员中有一名专职的文件管理员，其主要职责之一是负责项目组的文件收发和保管。针对于文件收发环节，以下叙述不正确的是(D )。

A 电子版文件可通过授权系统来控制收发

B 对于纸制文件可以采用编号、盖章等方法控制文件的有效性

C 发给客户的文件可以不进行文件回收管理

D 对现场使用的外来文件可不进行文件收发管理

解析：外来文应该需要做收文管理

43.某软件企业为规范配置管理活动，确保项目配置管理的有效性，避免出现混乱现象，对配置管理库状况进行审计，确定配置库中的配置项和建立的基线的正确性、完整性，并且记录审计结果。该企业的配置审计内容应包括( )。

①评估基线的完整性

②检查配置记录是否正确反映了配置项的配置情况

③审查配置项的结构完整性

④对配置项进行技术评审

⑤验证配置项的完备性和正确性

⑥验证是否符合配置管理标准和规程

⑦对审计后提出的各项行动进行跟踪，直到结束

答案：①②③④⑤⑥

⑦是配置控制

44.在配置管理中，用于管理当前基线和控制对基线的变更的配置库是( 受控库).

解析：开发库(不受控)，开发者对自己的文件库有读写权，但是没有删除的权限。

基线受控库，配置管理员有读写权限，开发人员只有读权限。

产品受控库，只有项目负责人和配置管理员有读写权限。

45.在软件配置管理中，版本控制的目的是按照一定的规则保存配置项的(C ).

A 重要版本

B 基线版本

C 所有版本

D 需要得版本

解析：在软件配置管理中，版本控制的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本。

46.项目组对某重要资源实施基于角色的访问控制。项目经理(PM)为系统管理员。项目成员角色还包括配置管理员(CM)、分析人员、设计人员、开发人员和质量保证人员(QA)，其中CM和QA同时参与多个项目。下面关于该资源范文权限分配的说法正确的是( D)。

A CM的范围权限应由PM分配，且应得到QA的批准

B QA的访问权限应由PM分配，其不参与项目时应将其权限转给CM

C 分析人员、设计人员、开发人员的访问权限应由CM分配，且应得到QA的批准

D PM的访问权限由其自己分配，且PM不在时其权限不能转给QA或CM

解析：项目经理(PM)为系统管理员，所以PM的访问权限由其自己分配。项目成员角色还包括配置管理员(CM)、分析人员、设计人员、开发人员和质量保证人员(QA)，其中CM和QA同时参与多个项目，所以PM不在时其权限不能转给QA或CM。

47.在配置管理中，基线是一组经过审查并且达成一致的规范或工作产品，是开发工作的基础。配置管理员根据《项目计划文档》、《配置管理计划》、《配置项管理表》等文档，创建了(D )基线。

A 内部或外部

B 设计或构造

C 计划或发行

D 构造或发行

在软件开发过程中，由于各种原因，可能需要变动需求、预算、进度和设计方案等， 尽管这些变动请求中绝大部分是合理的，但在不同的时机做不同的变动，难易程度和造成影响差别甚大，为了有效地控制变动，软件配置治理引入基线(baseline)的概念。基线标志软件开发过程的各个里程碑，任一SCI(例如，设计师说明书)，一旦形成文档并复审通过，即形成一个基线，它标志开发过程中一个阶段的结束。对于已成为基线的SCI， 虽然可以修改，但必须按照一个非凡的、正式的过程进行评估，确认每一处修改。相反，对于未成为基线的SCI，可以进行非正式修改。

交付给外部顾客的基线一般称为发行基线，内部使用的基线一般称为构造基线。配置管理员根据《项目计划文档》、《配置管理计划》、《配置项管理表》等文档，创建构造或发行基线。

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创建基线是项目配置管理的一项重要内容，创建基线或发现基线的主要步骤是(获取CCB的授权、创建构造基线或发行基线、形成文件、使基线可用 )。

PS：先得到授权，再干活，保证最后基线可用。

48.基线是项目配置管理的基础。(B )不属于基线定义中的内容。

A 建立基线的事件

B 基线识别

C 受控的项

D 批准基线变更的权限

解析：建立基线的事件、受控的配置项、建立和变更基线的程序、批准变更基线所需的权限

49.配置项的状态有三种：草稿、正式发布和正在修改。以下叙述中，不正确的是：( D)。

A 配置项刚建立时状态为“草稿”，通过评审后，状态变为“正式发布”