软件工程IT项目管理复习之三：项目管理过程组：案例研究

朴灿烈づ我的快乐病毒、 2023-09-30 19:11 26阅读 0赞

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## 一、学习目标 ##

描述五个项目管理过程组、每个过程组的典型活动级别以及它们之间的相互作用

了解项目管理过程组与项目管理知识领域的关系

讨论组织如何开发信息技术（IT）项目管理方法以满足其需求

回顾一个组织应用项目管理过程组管理IT项目的案例研究，描述每个过程组的输出，并了解有效的启动、规划、执行、监控和控制以及结束对项目成功的贡献

回顾以敏捷为重点管理的项目的相同案例研究，以说明方法的关键差异

描述为每个流程组创建文档的几个模板

## 二、项目管理过程组 ##

过程是针对特定结果的一系列动作

项目管理可以看作是一系列相互关联的过程

项目管理过程组包括

启动过程

规划过程

实施过程

监控和控制过程

关闭过程

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## 三、制定IT项目管理方法 ##

正如项目是独一无二的一样，项目管理的方法也是独一无二的

许多组织开发自己的项目管理方法，特别是针对IT项目

方法论描述了应该如何做；标准描述了应该做什么

PRINCE2、敏捷、RUP和六西格玛提供了不同的项目管理方法

你可以把每个项目管理过程组的主要活动映射到十个项目管理知识领域

## 四、JWD咨询公司的项目管理网站项目 ##

### 项目预启动 ###

在项目正式开始之前为其奠定基础是一个好的做法

高级管理人员通常会执行几个启动前任务，包括以下任务：

确定项目的范围、时间和成本限制

确定项目发起人

选择项目经理

为项目开发商业案例（示例见表3-2）

与项目经理会面，审查项目管理过程和期望

确定项目是否应分为两个或多个较小的项目

### 项目启动 ###

启动项目包括识别和启动新项目或项目阶段

主要目标是正式选择和启动项目

章程通常简短，包括关键项目信息和利益相关者签名

在项目开始时召开启动会议是一个很好的做法，这样利益相关者可以彼此会面，审查项目目标，并讨论未来计划

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### 项目执行 ###

执行项目通常需要最多的时间和资源

项目经理必须运用他们的领导能力来应对项目执行过程中出现的诸多挑战

### 项目管理与控制 ###

包括测量项目目标的进度、监控与计划的偏差并采取纠正措施

影响所有其他过程组，并发生在项目生命周期的所有阶段

输出包括绩效报告、变更请求和各种计划的更新

### 项目收尾 ###

涉及获得利益相关者和客户对最终产品和服务的认可

即使项目没有完成，也应该将其关闭以从过去吸取教训

产出包括项目文件和经验教训报告，是组织流程资产的一部分

大多数项目还包括向赞助商/高级管理层提交最终报告和演示

## 五、JWD咨询公司的项目管理网站项目（敏捷方法） ##

敏捷项目团队通常使用多次迭代或软件交付，而不是等到项目结束才提供一个产品。

是否使用敏捷方法并不是一个草率的决定，就像飞行或开车旅行一样

具有较少刚性约束、经验丰富且最好位于同一地点的团队、较小的风险、不明确的需求和更灵活的进度安排的项目将更符合敏捷方法

### Scrum Roles ###

产品负责人：负责项目的业务价值，并决定要做什么工作以及按什么顺序进行，如产品积压工作中所记录的。

ScrumMaster：确保团队高效、促进日常Scrum、实现所有角色和职能之间的密切合作、消除阻碍团队高效的障碍的人。

Scrum团队或开发团队：一个由五到九人组成的跨职能团队，他们组织自己和工作，为每次冲刺产生预期结果，通常持续2-4周。

人工制品是人们创造的有用物品

Scrum工件包括：

产品待办事项：按业务价值排序的功能列表

冲刺积压工作（Sprint backlog）：产品积压工作中最高优先级的项目，将在冲刺中完成

燃尽图：显示每天冲刺中剩余的累积工作量

冲刺计划会议：与团队开会，从产品积压工作中选择一组工作，在冲刺期间交付。

每日Scrum：一个简短的会议，供开发团队分享进展和挑战，并计划当天的工作。

Sprint回顾：团队向产品所有者展示其在Sprint期间完成的内容的会议。

Sprint回顾：团队在回顾开发团队的实际绩效的基础上寻找改进产品和流程的方法的会议。

Scrum Framework and the Process Groups

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### 项目计划 ###

与PMBOK®指南没有区别

仍然创建一个范围声明，并可以对整个项目进度使用甘特图；其他类似计划（风险等）

不同：

工作描述在产品和冲刺积压工作中确定，更详细的工作记录在技术故事中，估计每个冲刺的速度或能力；发布路线图通常用于计划

### 项目执行 ###

与PMBOK®指南没有区别

仍然生产产品、领导员工等。

不同：

生成多个版本的软件-新软件的用户可能会因为获得产品的多个迭代而不是一个迭代而感到困惑

沟通不同，因为项目团队每天早上都会见面，无论是物理还是虚拟

### 项目管理和控制 ###

与PMBOK®指南没有区别

仍然检查实际工作与计划工作

不同的

关键审查的名称是每日Scrum和sprint审查

使用冲刺板代替跟踪甘特图或其他工具

使用燃耗图与挣值图

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### 项目结尾 ###

与PMBOK®指南没有区别

重点仍然是对可交付成果的接受和反思

不同：

回顾性报告类似于经验教训报告，但它关注的时间更短。它旨在回答两个基本问题：

在最后一次冲刺中，我们应该继续做什么？

我们可以采取哪些不同的措施来改进产品或流程？

## 总结 ##

五个项目管理过程小组正在启动、规划、执行、监控和结束

您可以将每个流程组的主要活动映射到九个知识领域

一些组织制定了自己的信息技术项目管理方法

JWD Consulting案例研究提供了使用过程组的示例，并展示了几个重要的项目文件

同一案例研究的第二个版本说明了使用敏捷（Scrum）的差异。最大的区别是提供三个可用软件版本，而不是仅提供一个

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