前华为全球高端招聘总监吕昕蔚 | 15年面试上万人的经验分享

叁歲伎倆 2023-07-18 09:48 61阅读 0赞

来源丨猎聘人才官（ID：liepinkf）

吕昕蔚（ Fiona ），创业导师&高管猎聘专家，中国TOP100招聘达人，前华为全球高端招聘总监，前优必选机器人副总裁。

曾为苹果、微软、谷歌、思科、甲骨文提供猎头服务；  
曾为华为成功招聘企业网BG CTO、消费者BG工业设计副总裁、云计算科学家等多位行业领军人才；  
曾在6个月内搭建起一家创业公司的核心团队并协助创始人把公司推上了独角兽榜单。

![吕昕蔚][20200326173901806.png]  
初看吕昕蔚的履历，我和很多人一样将她想象成了一位雷厉风行的高冷女性，毕竟除了平台的光环，还有耀眼的战绩： **6个月内发出 200多个offer，招聘到位首席科学家、COO、Sales VP、研究所所长等核心关键人才，其中不乏名校教授、IEEE Fellow。**

# 01 #

**15年如一日的坚持**  
**从职场小白到招聘大咖**

## 01 却顾所来径，苍苍横翠微 ##

谈及自己的从业经历，吕昕蔚觉得自己特别幸运，在外企最吃香的年代进入Manpower，服务于全球的科技巨头；在华为高速增长期间加入华为，跟随公司全球化战略征战各国；**在创业浪潮之下又伴随了独角兽的成长。** 很多朋友都说她不走寻常路，总会在顺风顺水的时候选择跳出原本的圈子，但是却又取得了更大的成功。

大学毕业后经过了两年的迷茫期，借助自己中医学和法律学看人的底子，吕昕蔚在2006年进入了猎头行业，机会来之不易所以格外珍惜，同事们提起Fiona，就是“那个每天加班的小姑娘”，**半年下来岗位交付高效精准，很快成为高科技行业线的骨干；持续加班加了3年，终于成了百万顾问，服务过全球最优秀的科技公司，也为国内众多开始布局信息化的大中型企业推荐过CTO。**

百万顾问之后，下一步何去何从？2010年，再次走到职业生涯的十字路口，在甲方和乙方、外企与民企、确定和未知的博弈中，她选择了华为。

2010年的华为，销售额1852亿，以运营商业务为主，手机还没往高端智能机转型，企业网BG还没成立，外界对华为最大的印象还停留在加班上。

跟外企的白领问“您考虑华为机会吗？”，99%的人会反问你“您在跟我开玩笑吗？”，但华为对人才的渴求、对未来的布局、对目标的执著，都让她觉得不妨放手一搏。

至今回想起来，吕昕蔚都很庆幸当初选择了看起来最难的那条路，得以见证并参与了华为两大BG的兴起以及华为的全球化进程。

2016年，人工智能创业潮起，无数英雄投身其中，吕昕蔚萌生了再次出发的想法，投身到创业公司，从高管到导师，陪同创业者们共同迎接创业的生死博弈或功成名就。

回首向来萧瑟处，哪有看起来那么顺风顺水，背后都是逆水行舟。

## 02 种下一棵树最好的时间是十年前，其次是现在 ##

在谈到十几年的从业经历时，吕昕蔚忍不住感慨刚入行时的客户好多都已物是人非，或者半道改行，或者被收购兼乃至于破产倒闭的。而时代浪潮下的自己，也从刚入行的懵懂无知到处碰壁，竭尽全力却依旧事倍功半，到今天的风轻云淡举重若轻，是怎么坚持下来的，又怎么蜕变？吕昕蔚分享了三个小建议：

### 一、勇于担当 ###

不管是作为猎头还是作为HR，首先要对公司尽责，为公司找到匹配的人才并促使人才在岗位上创造最大价值；同时也要对候选人负责，一次工作的转换，不仅影响候选人的职业生涯，还可能会影响他背后的家庭。HR可能是除了候选人父母以外，最希望他成功的人。

**如何在雇主与人才之间构建双赢的桥梁，让员工个人目标与公司目标高度重合，共创双赢，是HR任何时候都要思考的问题。**

HR也是公司的首席代言人，HR们是最没有资格吐槽公司的人，我们是要去推进改变发生的人；如果你无法忍受但又无法改变，那就努力提升自我，让自己配得上更优秀的平台。

吕昕蔚提及自己在2010年入职华为后立刻把手机换成了华为的，尽管2010年的华为手机体验一言难尽，除了吐槽，她想得更多的是华为手机怎么样可以做得像自己的前客户苹果一样好？当公司确定华为手机向高端智能机转型的战略，并在2012年初制定全球人才获取规划后，她义无反顾的加入这场全球人才争夺战。

这份极心无二虑，尽公不顾私的担当，虽然辛苦，但是往往能让人一次又一次的完成看似不可能的任务。

### 二、持续学习 ###

对于35岁危机，吕昕蔚说她这些年招聘的人才超过50%都在35岁以上，她认为决定一个人价值的不是年龄，而是他的实力以及基于实力创造的价值。35岁危机的本质不是年龄，而是能力没有跟上年龄的增长。

**对于身处大平台和独角兽的员工，一定要清醒的认识到哪些是平台光环哪些是自身实力，并借助平台资源持续夯实自身实力。除了学习工作所需的知识和技能以外，还要结合自己未来的规划，全方位学习。**

大平台有丰富的学习资源、身经百战的领导、优秀的同事，这些都是你的资源。说到学习，吕昕蔚说离开华为最大的遗憾还有好多优秀的思想还没学到。毕竟华为从1987年成立到2019年营收超过8500亿，有太多宝贵的经验和思考值得学习。也希望**每一个身处优秀平台的年轻人，不要为囿于眼前的辛苦和得失，尽可能的多学习。**

### 三、深度思考 ###

从业十几年，看过上百万份简历，面试过上万名候选人，因为时间这块试金石，见过了很多人的职场浮沉：

2009年特别欣赏的一位候选人，因为当时没有合适的职位推荐给他心存愧疚，2015年在一个科技论坛上再次见到他的时候已经是某跨国企业副总裁；

某大厂做云计算被骂了多年的科学家不仅带领团队把业务做到全球前五还被评上了中国工程院院士；2010年的还寂寂无名的工程师，2018年名满江湖；

拒了华为但又向我求助该如何应聘Google的清华留美工程师，进了SpaceX；在百度上能查到的知名职业经理人，几乎要退出江湖了；

2017年一位候选人到处请人帮忙推荐机会但好像收效甚微，突然想起此人曾在2008年的时候拒绝过offer还大言不惭；

2012年拒绝过华为的候选人，3年后主动应聘华为……

城头变幻大王旗，时代巨变之下，新的分工带来行业的迭代，有人在质疑中踯躅前行，有人在风口上迅速蹿升，也有些行业有些人不可避免的走向没落。

**做人力资源工作，要善于洞察要看到更深，能看到人才成功与挫折之间的共性，看到底层的驱动因素，也要善于总结提炼，并把这些思考应用到招聘中，识别人才，规避风险。**

吕昕蔚说很遗憾的见过很多起点很好的候选人，985的学历，职场起点就是大平台，但因为不敢担当、放弃了学习、缺乏深度思考，人到中年，依然是一颗螺丝钉，浪潮来时身不由己。

**HR是一份成人达己的工作，我们的成就感来源于员工的成功、公司的成功，唯有我们勇于担当、持续学习、深度思考，才能更好的成就他人。**

# 02 #

**运筹帷幄**  
**决胜全球化高端人才招聘**

除了华为消费者BG的全球人才招聘以外，吕昕蔚还给我们分享了另一个项目，华为云计算研究中心在北美的布局。基于这些项目，我们也提炼了高端招聘的几个特征：

**1、高价值。** 高端人才在本领域非常专业，甚至有一定的行业影响力。比如华为把微软全球首席安全架构师兼中国首席信息安全官Yale挖过来之后，除了提升华为自身技术实力，在云安全联盟也有发言人，对于安全领域优秀人才的吸引力也是立竿见影的。

**2、强竞争。** 这些人才往往是各企业竞相争抢的对象，争抢激烈。曾经挖一位NVIDIA的候选人，就是这几年因为GPU股价大涨的那家公司，华为、微软、苹果几家同时在抢！

**3、高成本。** 候选人本身收入高且主动求职意向不强，加上市场竞争激烈，需要较高的成本才能把人吸引过来。我们说一个独角兽公司的案例，吕昕蔚认为“优秀的人才大多相似”，他们更自律更勤奋，更自我驱动，更有激情也更坚韧，对目标非常坚定执着，这些特征与他是中国人还是美国人无关。找到这样的人并且把他们招进来，业务就算有一个成功的开始了。

## 03 高端招聘具体该如何展开？ ##

**1、为什么招？明确招聘目的**

回答为什么招这个问题？这既是对战略的拆解，同时也是梳理清楚岗位的工作职责。

**对于把战略分解为人力资源重点工作，华为有个四看分析法。**

看趋势，找机会；  
看对手，找区别；  
看用户，找定位；  
看自己，知强弱。

比如华为手机向高端智能机转型，是看到了3G时代到来之后，智能手机必然会普及的趋势，而全球70亿人口是个巨大的市场机会。

苹果已经通过iPhone进行了良好的市场教育，但是一直没有推出大屏幕手机，彼时三星的大屏幕手机又卖得极贵，国产手机品牌暂时没有足以与苹果、三星抗衡的。

我们同时对电商以及线下卖场的销售数据进行用户分析，得出受欢迎的以及用户期望的智能手机的设计、功能、应用及心理价位。

回到自身，华为在硬件以及射频天线方面是有优势的，但是因为一直是做ToB的，用户体验是我们的弱项。到这里，我们需要外部招聘的关键岗位就出来了，工业设计负责人、CMF、UI都是我们需要招聘的。

岗位职责怎么定义？

第一，看我们的对手苹果、三星的同类型岗位的人的工作内容；  
第二，看我们自身要解决什么问题，要达到什么目；  
第三，用业界通用的语言把这些职责写出来。JD里的工作职责大功告成！

**2、招什么人？做好人才画像**

**人才画像是解决招聘什么样的人问题，也可以理解为岗位的胜任力模型，主要由通用素质和专业素质模型组成。**

**通用素质**，比如字节跳动的对所有员工都有这5个要求：

![通用素质][20200326180021867.png]  
**专业素质**，华为对HRBP的专业素质要求来源于V-CROSS模型

![专业素质][20200326180105566.png]  
这一步完成了，JD里的任职要求就写完了！

**3、为什么来？我们凭什么吸引到优秀的人才**

**这是很多企业会忽略的一个问题，我们往往只想到了，我要找，但是没有去思考候选人端的“我要来”。**

**先定责任人，爱才如命的组织氛围，必须从一把手做起。** 对于创业公司，老板是招聘第一责任人；对于大型企业，用人部门领导是招聘第一责任人！其次讲情怀，对于创始人来说，能吸引什么人为你工作，跟你的理想有关，理想越远大，越可能吸引到尖人才与你共事；对于优秀的人才，尤其没有经济压力的高端人才，是需要公司能把使命和愿景传递到他们的内心最深处，引发他们的共鸣和认同，大家为了共同的目标，事业共同体甚至是命运共同体。

第三讲回报，挥金如土，优秀的人才值得最好的回报，尽可能做到pay top of the market。市场上流传一个故事，当年程维在跟柳青做薪酬谈判之前，跟公司财务总监只说了一句话“不管你用裁员还是其他方式缩减流水，不惜一切代价也要挖来柳青。”

**4、我们想要的人在哪里，怎么找到他们？**

对于找人，吕昕蔚说这么多年，她一直记得刚入行时，师傅的一句话：**只有不够努力的猎头，没有找不到的人！**她还给我们分享了一个理念，Talent Mapping，同时分享了一个案例，华为云计算北美研究中心布局。

项目于2014年年底启动，她先是在各大招聘平台如Glassdoor、Hired通过关键字，搜索出目标公司，数据显示人才存量较多的企业包括Amazon、Citrix、Facebook、Google、IBM（收购了Softlayer）、Microsoft、Rackspace、Salesforce、VMware等科技企业，Boeing、Starbucks、Shell这样的大型企业也有一定的人才，当所有数据都汇集起来之后，显示北美的云计算人才主要在San Francisco Bay、Great Seattle Area、Dallas三个区域。

接下来就是到每家公司门口的咖啡厅做目标候选人沟通，**当谈过100个人，基本上就对人才诉求，不同企业的组织、人才结构、文化氛围有个比较全面的认知了，接下来就是逐个击破。**

比如做出一个这样的分析图表，哪公司的人更好挖是不是就一目了然了？

![在这里插入图片描述][20200326180204392.png]  
**5、如何识别和甄选高端人才**

**“小胜靠智，大胜在德”，企业的成功最终是人才和价值观的成功，所以我们会发现不管是华为、阿里，还是微软、谷歌，选人的时候不仅关注能力，更关注人的基本面，通过科学体系的面试流程，选拔出专业过硬、品德优良的人才。**

**6、高端人才的保留**

业界空降高管的存活一般只有30%，**怎么样留住千辛万苦招进来的高端人才?**

吕昕蔚结合了自己作为顾问以及企业招聘负责人的经验，总结了一些经验，希望对大家做高端人才的保留有所借鉴：

1、入职一周内，由一把手帮空降高管与关键人物建立关系；  
2、帮空降高管安排一位专业导师，可以是一把手，或者是有公信力的老专家，协助问题答疑、调解原有团队成员的挑战、推动跨部门工作的开展；  
3、帮空降高管安排一位职能导师，一般情况下可以安排HR，解读公司历史、使命、愿景和企业文化，同时就生活方面的问题提供支持；  
4、一把手要跟空降高管一起工作至少6个月，共同参与决策，空间高管能否通过试用期，3年内的存活率，纳入一把手团队建设的KPI；  
5、参考PDCA循环做持续的评估和反馈，遇到问题，及时解决。  
对于高端人才的融入，华为专门有90天、180天的转身计划，清晰的列出高端人才到岗前后，每一天由谁负责做好什么事情，大家可以在网上找到。

# 03 #

**成为企业的Business Partner**  
**高端招聘HR的六项基础能力**

当越来越多的企业高管意识到人是资本而不是成本，HR们突然发现各大企业对优秀人才的争夺进入了白热化，许多HR感叹要想在高端人才争夺战获胜太难了。吕昕蔚认为**工欲善其事必先利其器，当你对行业的认知能达到与高端人才对话的层次，当你能成为高端人才的职业生涯导师，高端招聘没有想象中的那么难。怎么样让自己具备对话和影响高端人才的能力？吕昕蔚建议可以先从以下六项能力开始修炼。**

![在这里插入图片描述][2020032618035984.png]

## **一、懂沟通** ##

怎么让别人出他们想说的，而你听到你需要听的，既需要诚意也需要技巧。比如在面试中如何发问，可以得到我们需要的价值信息，又不会让候选人觉得被质疑？如果是做全球化招聘，外语和跨文化沟通能力是基础。

## **二、懂业务** ##

公司所处产业的产业链价值分布是怎样的？产业链中的各个群体的价值博弈关系是怎样的？

公司所处的行业的宏观政策有哪些？行业未来发展趋势如何？

公司产品的核心价值，有哪些竞争对手，与同行的比较优势如何？

创业公司各轮融资的估值逻辑以及期权授予逻辑是什么，我们的资本方有哪些？

大公司的市场份额和增长率如何？公司的人才战略如何，会不会因为公司太成熟了人才发展会受限？

我们招聘的岗位的定位、部门人员情况、领导风格，岗位胜任力要求是什么？  
……  
理解业务，可以迅速的识别人才的真实水平以及和岗位的匹配度，也可以更好地吸引优秀人才。

## **三、懂战略** ##

对内理解公司战略，理解每一阶段的决策处境和人力资源工作重点；对外能读懂产业政策、行业报告、企业财报，能做人才市场洞察，也能通过对各类资讯的解读，输出人才地图和竞争分析，并结合公司业务战略，制定企业的人才战略，更好的招聘、发展、激励、保留人才。

这整个流程也可以借鉴华为在应用的BLM模型和BEM模型。

战略思维的培养，需要日积月累的训练，吕昕蔚也分享了一些经验：

1.  深入业务，比如参加部门会议、部门员工访谈以及向业界大神请教等；
2.  了解行业，比如参加行业会议、通过专业论坛与优质公众号看大咖观点；
3.  洞察对手，了解对手在组织、人才、文化氛围方面的工作，了解对手吸引与保留人才的方法；
4.  学习标杆，标杆企业不一定是竞争对手，甚至不一定是同行，而是特定领域最优秀的企业，比如开放创新之于谷歌、高效执行之于华为。
5.  不断复盘，研究公司的某个项目或者某个机制的成败点与原因，比如华为手机确定转型战略后，我们就深度研究Nokia、Motorola、HTC的转折点和内部管理，引以为鉴。
6.  学习历史，俗话说以史为鉴可以知兴衰，比如读懂了《史记》就能读懂皇朝的更迭，读毛选也就读懂了创业。

## **四、懂人性** ##

应用到面试，可以借鉴冰山模型和马斯洛需求理论，通过对候选人语言逻辑和肢体动作推测出其真实诉求与驱动力，才能逐个击破捕获人心。

## **五、懂运营** ##

**高端招聘最有效的途径是候选人推荐**，怎么样让候选人心甘情愿为你推荐人？吕昕蔚的经验是**用销售的思维去拓展人才，用运营的思维去做候选人关系管理，用双赢的心态去与人连接。**

我们不可能招到所有我们想招到的人，但德才兼备的人才即使招不过来，也不妨碍与他们成为朋友，在成长的路上江湖相望。

吕昕蔚回顾说，她在2014-2016年在北美推行多个项目，项目的顺利推进离不开北美科技圈高端人才的支持，这其中不少人是2007-2009年为跨国科技企业提供服务时建立的友谊。

## **六、能吃苦** ##

古之成大事者,不惟有超世之才，亦必有坚韧不拔之志。

吕昕蔚分享2个小故事。

她曾经带过一位下属，下属说好羡慕磊哥好厉害，她的回答是你知道吗？我认识磊哥十年了，他每天的睡眠是4个小时，其他时间不是在工作就是在学习。

另一个故事，曾经在一家独角兽公司onsite3个月，第二个月开始，实在扛不住了，跟90创始人说“姐姐年纪大了，没办法每天跟着你们到1-2点，我申请以后我要11点下班！”对了，这个创业公司的核心团队是MIT回来的。

有一句话“将来的你一定会感谢现在拼命的自己”，有人会说这是鸡汤，但是我所见到的高端人才从来都是拼命的，他们身上有一种发自内心的使命感驱动着他们废寝忘食的工作。比你优秀的人比你还努力，你还有什么资格叫苦呢？

**对于高端招聘，本来就需要与强大的同行抢人，一旦进入到全球化还需要在异国他乡不停奔波，只有不怕吃苦，获取更多的市场信息，见更多候选人，才能打好招聘的基础。**

最后引用一句当代中国最富有思想冲击力、最具有历史使命感和知识分子气质的思想者之一的余世存先生的话：“年轻人的职责是平整土地，而非焦虑时光，你做三四月的事，在八九月自有答案。”厚积薄发是永恒的真理！

**End**

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