读《阿里铁军》有感【4000字】

蔚落 2022-12-29 06:18 202阅读 0赞

![watermark_type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk_shadow_10_text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L3FxXzQxNTg3NjEy_size_16_color_FFFFFF_t_70][]![watermark_type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk_shadow_10_text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L3FxXzQxNTg3NjEy_size_16_color_FFFFFF_t_70 1][]工作后也可能会被要求写读后感哦！这是我为别人整理的4000字非原创读后感，若对你有用，请点赞、关注我哟！

初读《阿里铁军》这本书，吸引我的不仅仅是此书故事性的阿里发展史，更多的是它背后隐含的对“规则”与“意识形态”孰轻孰重的探讨。俗话说：没有规矩，不成方圆。做人如此，做企业也是如此，想把企业做好，更得如此。

《阿里铁军》主要以时间为轴线，兼具了纪实文学的可读性和商业书籍的逻辑性，从2000年底阿里巴巴遭遇的第一次危机并孕育了“中国供应商”服务开始，到阿里巴巴B2B业务IPO（Initial Public Offerings首次公开募股），再到“诚信门”事件和阿里中供铁军随后的反思和调整。其中也夹杂了必须琢磨的众多中供铁军在离职阿里后的O2O大战、在阿里体系内的开枝散叶的故事。并且对政委制度、PK文化等阿里曾经特有的文化进行了专门的探讨。

初读《阿里铁军》，印象最深的是阿里的企业文化对阿里人深刻的影响。阿里的企业文化，与其说是一种文化，不如说是一种制度、一种规则更确切。它在每个阿里人身上都留下了深深的烙印。也正是这种规则文化，帮助阿里巴巴一次次度过危机，一步步迈向互联网商业新台阶。当一个阿里巴巴人在一个岗位深耕数年，企业总部的一纸调令，就能让他连夜收拾行李，第二天去新岗位报道，没有疑问，没有反驳，只有执行，这种超高的执行力，不是哪个企业就能做到的，这也正体现了阿里制度规则的强制性、约束力和规范化。

反观目前国内大多数企业，缺乏的就是这种按规则办事的风格，内部结构混乱，裙带关系严重，决策管理带有强烈的个人主观意识。让意识形态操控规则，往往会给企业带来不可预想的后果，企业管理层在进行战略布局、员工管理时没有依据，就会用自己的处事风格去处理事情，员工在工作过程中没有明确的制度约束，就无所畏惧，想做什么做什么，想怎么干怎么干，长此以往，企业如果能做好那才怪！

物竞天择，适者生存。自然界尚有自己的生存法则，所有生物都能按照生存规则繁衍生息，如果没有人类的干预，它们或许会生存地更好。阿里铁军，就是在互联网商业大浪潮中崛起的，商业大环境决定了阿里的生存法则，阿里的生存法则决定了阿里人的态度、价值观和执行力。阿里规则中有一条高压线，不论职务多高，能力多强，一旦触碰高压线，就只能离开。记得2011年，阿里因“黑名单事件”，时任阿里巴巴B2B CEO的卫哲引咎辞职，试问，连CEO都可以离开，还有什么人不能离开呢。后来马云说的一段话，也再次强调了阿里的价值观：这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司，这个世界需要的是一家更加开放、更加透明、更加分享、更加负责，也更为全球化的公司；这个世界需要的是一家来自社会、服务社会，对未来社会敢于承担责任的公司；这个世界需要的是一种文化、一种精神、一种信念、一种担当。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远，走得更好，走得更舒坦。也正是阿里一直遵循着它建立的“规则”，才能让它在互联网商业大浪潮中脱颖而出，并培养了一大批优秀的人才。

我想，一家普通的企业，是没有魄力让一位任职多年的CEO离职的，他们在处理类似问题时，可能开除的只是普通员工，CEO做个内部反思。这种处理方式，还是让意识形态凌驾于规则之上。壮士如果没有断腕的魄力，何以面对诡谲的风云？

江湖有人情世故，职场有生存法则，一旦将两者混淆，在企业管理中掺杂个人的意识形态，那么这家企业很难做到长治久安。也希望更多的企业能够明白这一点，在企业转型升级、大众创新、万众创业的今天，尽早地明确自己的规则，助力企业的长足发展。

总体而言《阿里铁军》是不错的入门读物，能让对销售、阿里陌生的人迅速了解阿里铁军的发展脉络和一些核心的管理办法。但可能限于篇幅的原因，很多地方还没有讲透，有些难得的具体案例没有做更深度的讨论和分析，而仅局限于案例的描述，比较印象深刻的有两点：①对中供铁军乃至销售管理都非常重要的“新续分离”和“新续合一”的讨论只是糅合在“狂风行动”和“春晖行动”中一笔带过；②对政委制度的也仅仅围绕着缘起和发展的故事展开。尽管在商业深度分析和讨论上有遗珠之憾，但瑕不掩瑜，生动的故事仍有助于读者更好的还原中供铁军的发展史，并从中体会中供铁军的核心——“琢磨人”。

阿里巴巴的很多管理方法在书中有很生动的描述，包括管理方法的不断蝶变（毕竟罗马不是一天建成），无独有偶，感觉阿里的很多初期的管理方法，实际上和当下最流行的OKR（Objectives and Key Results目标与关键成果法）管理不谋而合。个人觉得阿里巴巴很重要的O就是阿里巴巴价值观的践行（当然这个O也是服务于“活102年”这个更高层级的O）。价值观一般来说是非常虚的东西，不适合作为一个O，但阿里确实在把“虚的东西做实”，赋予了价值观很多具象的要素，包括对价值观的解读、将价值观揉入考核制度、Review重点、设立“高压线”甚至“政委系统”等，可能也正是通过一系列的KR，价值观的O得以“从虚到实”。这些具象的设计当然也并非一蹴而就，直到关明生加入阿里巴巴后在2001年凝练出“独孤九剑”（员工的价值观行为九大准则\*），阿里价值观才真正形成，从最早的打电话给员工要求背诵，到设立“高压线”和融入考核和晋升、年终奖挂钩，再到融入到管理人员的Review，企业文化从虚到实，最后真正起到了充分发挥制度优点，有效弥补制度缺点的全局变量。到2004年又升级精炼为“六脉神剑”（六大价值观\*）。不同的制度和组织结构都有自己的优点和缺点，世上没有完美的制度设计和组织结构，总有“不可能三角”，只是需要根据行业和企业的特点和发展阶段进行取舍，但企业文化和企业价值观作为一个企业的精气神，却是真正的全局变量，他不可以化腐朽为神奇，制度该有的弱点，尽管有价值观的加持，仍是继续存在（最为突出的例子就是“新续分离”后的“诚信门”），但却能实现某程度上的“优化”，让优势更突出，让劣势得以弥补，也正是因为此，尽管制度和组织结构可以学习和借鉴，但采取相同方法论的企业最后的结果往往却大相径庭。

传统对BAT各自的印象往往是“腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营”，大家最看重的还是阿里的执行，而执行背后就是对“琢磨人”的极致，具象的案例就是中供铁军。如果说执行是一把“利剑”，“琢磨人”则是背后的铸剑师，“利剑”铸成后得以“挥斥方遒”，让战略成功落实。当然，中供铁军的铸剑过程和他的业务特点（销售导向）关联度是非常高的。包括“苦大仇深”的人员构成、口号和鸡血、价值观建立等，和其类似的销售行业如保险经纪、地产销售等，也常看到类似的设置，如果你和一个来自这些行业销售部门的小伙伴讨论起这本书，定会有很多共鸣。

研究中供铁军是研究阿里的一个重要的起步，但切忌以中供铁军的文化来代表阿里，这是一个严重的以偏概全。无疑中供铁军的很多精神与阿里整体的精神气已经共融，并且在很多其他业务单元的BD中得以继续呈现，但中供毕竟只是占阿里收入的3.6%（截止至2019年12月31日的最新季度），阿里的特点是“拥抱变化”，策略、组织、团队都因为变化而持续改变，今天的阿里和2007年IPO的阿里有实在太多、太大的区别。

但研究中供又是很有价值的，因为对研究B2B和O2O提供了很好的视角：

对B2B而言，中供算是中国最早的B2B，他的盈利模式和现在炙手可热的B2B公司大同小异，在具体的战术上也有很多相似点。譬如卫哲的这段话，是不是非常熟悉的配方，非常相似的味道：“作为股东很关心，我们刚刚说6%用于市场营销、2%额外的用于技术开发，我们将如何获得回报？我们的回报将通过三个阶段逐步实现：第一阶段就是客户数的上升，我们从去年四季度和今年一季度已经看到了，我们给各位股东和来宾看一页去年年底的业绩概要（PPT），我们并不想重复这些数字，我只想告诉这些股东我们需要耐心，但我们效果证明我们第一阶段带来的客户上升已经有两个季度给我们初步的信心和曙光，第二阶段由于我们的模式是递延收入模式，先收会员费地然后在未来12个月内反摊记入会计收入，所以第二阶段客户数的增长必然会带来会计收入在未来12个月的上升。

各位股东除了看我们当期赚多少钱以外，还可以看我们资产负债表中的递延收入，这是装到我们口袋里的钱，是客户对我们的信任把钱已经付给了我们，所以这是第二阶段应该看到投资回报的时候。第三阶段，投资看到回报就来自利润率的回收，我们要先投入后回报，所以第三阶段随着我们的客户数上升、随着我们的会计收入上升，利润率的回收是毋庸置疑的。”

对O2O来说，中供是最早的一个offline to online的案例，讲了一个用互联网改造世界的故事，改造了国内和国际的批发生意。如果我们借用朱时雨老师对互联网改造世界故事的三座大山的说法来看：工具（Easy to Access）、内容（Better Supply）、服务（Better Served），中供的生意全都克服了一遍。因此O2O大战几乎成了中供铁军内战，如美团的干嘉伟对大众点评的吕广渝。

最后一点想聊的：如果说“琢磨人”是阿里成功的基础，并在把人“琢磨透”后，产生了价值观和具象的管理制度。“琢磨事”则是阿里取得如此伟大成功的真正核心。在B2B业绩开始起飞的2003年，C2C的淘宝就已经秘密诞生，在B2B起飞之初就已经布局新的增长引擎，重写了收入公式，阿里的第一次重要跨界背后的战略高度实在是让人高山仰止，类似的故事，后面重复了一次又一次。阿里B2B无疑是很成功的业务，在退市的2011年，阿里B2B的营业收入达到65.4亿人民币，净利润17.1亿人民币，超过了现在大多数的B2B公司。但如果拉长来看，在2011年的第四个季度，阿里巴巴B2B的收入是16.6亿，而在2019年的第四个季度，批发业务收入合计为58.2亿，如果从当时看到今天，CAGR是17%，当然是很不错，但是仅止于此，阿里就是一个200多亿收入的企业，活得很不错，利润应该也相当好，但怎么样也谈不上伟大。中供B2B业务在2005年占阿里巴巴营收的2/3，至今只占阿里营收的3.6%。能看到对的“事”，并且能把“事”做成，就像充分条件和必要条件一样，战略和执行，缺一不可。而能不停的做不同的对且重要的“事”，则是惊为天人了，这绝对是伟大的经营者。

最后，我想引用美国总统林肯的一句名言“The height of the fountain does not more exceed its source; A man's career is also in the way of his accomplishments. ”喷泉的高度不会超过它的源头；一个人成就决不会超过自己的信念。我希望我们团队能借鉴阿里铁军并塑造出我们自己的信念，这份信念将让我们冲破发展的瓶颈，成为一只勇往直前、势不可挡的铮铮铁军！

注释\*：

<table> 
 <tbody> 
 <tr> 
 <td>“独孤九剑”</td> 
 <td>“六脉神剑”</td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td> ① Customer First 1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意 5分：具有超前服务意识，防患于未然 </td> 
 <td> ①&nbsp;顾客第一 ◆&nbsp;客户是衣食父母 ◆&nbsp;尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 ◆&nbsp;微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 ◆&nbsp;与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 ◆&nbsp;站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 ◆&nbsp;具有超前服务意识，防患于未然 </td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td> ② Teamwork 1分：积极溶入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力量解决问题 3分：决策前积极发表个人意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从行动上完全予以支持 4分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中充分体现“对事不对人”的原则 5分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围 </td> 
 <td> ②&nbsp;团队合作 ◆&nbsp;共享共担，平凡人做非凡事 ◆&nbsp;积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 ◆&nbsp;决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 ◆&nbsp;积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 ◆&nbsp;善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 ◆&nbsp;有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 </td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td> ③ Teach &amp; Learn 1分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能 2分：能够虚心请教，不断充实业务知识，提高业务技能 3分：在团队中积极主动与同事分享业务知识，交流工作经验 4分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好评 5分：代表公司担任业界授课讲师，并获得学员一致好评 </td> 
 <td> ③&nbsp;拥抱变化 ◆&nbsp;迎接变化，勇于创新 ◆&nbsp;适应公司的日常变化，不抱怨 ◆&nbsp;面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 ◆&nbsp;对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 ◆&nbsp;在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 ◆&nbsp;创造变化，并带来绩效突破性地提高 </td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td> ④ Quality 1分：没有因工作失职而造成的重复错误 2分：始终保持认真负责的工作态度 3分：帮助客户解决疑难问题并获得客户的积极认可 4分：用较小的投入获得较大的工作成果 5分：不断突破过去的最好表现 </td> 
 <td> ④诚信 ◆&nbsp;诚实正直，言出必践 ◆&nbsp;诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响 ◆&nbsp;通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 ◆&nbsp;不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导 ◆&nbsp;勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止 ◆&nbsp;能持续一贯地执行以上标准 </td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td> ⑤ Simplicity 1分：诚实正直 2分：遵循必要的工作流程 3分：表达与工作有关的观点时，直言有讳 4分：做事情充分体现以结果为导向 5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简 </td> 
 <td> ⑤&nbsp;敬业 ◆&nbsp;专业执着，精益求精 ◆&nbsp;上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误 ◆&nbsp;今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程 ◆&nbsp;持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 ◆&nbsp;能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 ◆&nbsp;遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果 </td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td> ⑥ Passion 1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2分：热爱阿里巴巴，不计较个人得失 3分：面对日常工作持之以恒，并不断尝试提升业绩 4分：碰到困难和挫折的时候不退缩 5分：在困难和挫折中，不断寻求突破，并获得成功 </td> 
 <td> ⑥ 激情 ◆&nbsp;乐观向上，永不言弃 ◆&nbsp;喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 ◆&nbsp;热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 ◆&nbsp;以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩 ◆&nbsp;碰到困难和挫折的时候永不放弃 ，不断寻求突破，并获得成功 ◆&nbsp;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 </td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td> ⑦ Open 1分：能进行必要的工作交流 2分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议 3分：在交流中能认真倾听别人的观点，即使是不同观点，也能抱着“有则改之、无则加勉”的态度虚心听取 4分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见 5分：不但积极吸收，同时积极与同事分享正确而且正面的观点 </td> 
 <td>&nbsp;</td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td> ⑧ Innovation 1分：适应工作环境的变化，并付诸行动 2分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持续提升 3分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中 4分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团队绩效 5分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高 </td> 
 <td>&nbsp;</td> 
 </tr> 
 <tr> 
 <td> ⑨ Focus 1分：上班时间只做与工作有关的事情 2分：能按时按质完成本职工作 3分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级 4分：面对变化，能够坚持公司目标 5分：懂得必要的取舍，并获得成功 </td> 
 <td>&nbsp;</td> 
 </tr> 
 </tbody> 
</table>

> ### 摘录一些我觉得有意思的点： ###

**1、** **正确的事在前期的速率往往让人吃惊：在前面要勇敢，在后面要谨慎**

2000年底推出“中国供应商”产品，2001年12月阿里巴巴现金流第一次出现盈余，马云接连提出：2002年阿里巴巴挣一元钱；2003年，每天收入100万元；2004年，每天盈利100万元；2005年，每天纳税100万元。这些目标连在一起看，真的是让人眼花缭乱。我们去翻一下阿里巴巴B2B业务的财报，在2004年，收入是3.6亿，净利润7,386万，2011年，收入是65.4亿，净利润17.1亿，2004-2011收入CAGR是：51.4%、利润CAGR是：56.7%。但退市后，我们可以看到，阿里巴巴B2B业务的增速明显下降。阿里退市是市值是676亿港元，对应548亿人民币，对应P/E倍数32x，而退市前阿里股价已经有过很大的下滑，如果按退市市值持有到现在，B2B业务的单独估值也就是一倍左右的收益，谈不上高收益的投资。

**2、** **重大的外部冲击面前，机遇和危机共存，强大的执行才能化危为机**

阿里巴巴2003年遇到了“非典”，员工染病，外界压力，在家办公，外部的冲击影响了全中国的各行各业，但阿里巴巴转危为机，中供业务业绩爆棚。借古观今，值得思考。

**3、** **主管制：向强者模仿是最好的学习方式**

“你说我听，我说你听，你坐我看，我做你看”

**4、** **Review：3M体系，make strategy、make team、make number，策略、团队、结果**

策略、团队、结果都要看，事儿和人儿两手抓

**5、** **CRM线索分配**

特点时间跟进，过期回收，公共池和个人私池兑换

**6、** **区域调动**

打掉山头+培养管理者

**7、** **提成**

月提成9-15%，比例取决于下个月业绩，“今天最高的表现是明天最低的要求”

**8、** **高压线**

高压线其实打掉的是典型，越是难，越是要下狠手断腕

**9、** **KPI改变：KR服从于O，勿忘初心**

2005年7月，马云知道大圣和文波两大金牌销售以及只做大合同，马上修改了排名规则，从看GMV转为看数量，因为阿里的O是服务中小型企业，要的是客户数量。

**10、分享文化与PK文化**

两者的共融，靠的是企业文化和价值观

**11、独立思考**

滴滴程维“简单、开发、激情、独立思考、极致执行、拥抱变化”，加入了“独立思考”。中供文化和工程师文化的融合。程维改造了中供的文化，并使其适用于滴滴。

**12、铁军利弊：绝不是每家公司都是原样照搬，不要迷信铁军**

利：强大的执行力

弊：文革式运动、抱团和山头主义、对老团队一锅端

铁军是对内开放，对外封闭，别的公司要驾驭铁军，不能原样照搬，否则没有对应的文化加持，难免步调走样，“不变，就会死”。

**13、政委三板斧：闻味道、摸温度、照镜子、揪头发**

闻味道：望闻问切。望，透过现象看本质；闻，感受和闻气味；问，沟通；切，以小见大，切中要害

摸温度：及时感知团队，小棉袄

照镜子：自己、团队、领导，优缺，定期Review

揪头发：上一个台阶看问题，从领导的角度出发

**14、一些还没figure out的问题：这些优秀的文化是不是也产生了很多难以解决的问题，未来怎么解决？**

山头文化：“有情有义”、“纯粹”→用轮岗适当解决，但机构大了，没法都轮，中层山头文化怎么办？

政委：HR介入过多，业务没法决策，怎么解决？是否衍生新的办公室政治？

新续分开还是新续合一？两者的优劣？

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