九．项目采购管理

亦凉 2022-12-17 14:57 175阅读 0赞

*  **合同**

1.  合同 = 明确权利义务+法律约束力+协商一致

1.  最正式的项目文件

*  必须严格执行
 *  可做必要修改
 *  必须协商一致

1.  合同成立 = 要约（offer）+承诺

*  要约是要约人发出的意思表示，愿按特定条件与对方成立合同。成为要约的三个条件：

1.  向特定的人发出的
2.  以订立合同为目的
3.  内容全面明确肯定

*  要约在有效期内对要约人有约束力

1.  不得修改要约
2.  不得撤销要约
3.  不得拒绝承诺

*  承诺：是被要约人发出的意思表示，愿意按要约的内容成立合同。

1.  被要约人或合法代理人做出
2.  必须在有效期内做出
3.  必须完全、无条件的做出

1.  招标（要约邀请）---->投标（要约）---->评标（要约分析）--->授标（承诺,合同成立）---->签协议（合同正规化）

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签协议：签订合同协议书，内容

*  列出合同全部组成部分
 *  简要重述合同重要内容
 *  效力高于其他组成部分

合同基本条款：

*  标的（货物或服务）
 *  标的的数量和质量
 *  价款、酬金、等价物
 *  履行期限地点和方式
 *  违约责任
 *  争议解决条款：在比较大型的合同中会有，主要是合同双方想要对合同有更大的自主权。

1.  合同类型：总价合同、成本补偿合同、工料合同。

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在工料合同中：买方主要是工作量风险，卖方主要是单价风险。

1.  工作范围非常清楚，使用总价合同。总价合同：

*  合同价可能比较高，范围变更可调价格。
 *  总价合同分为：固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同

1.  总价加激励费用合同：规定奖励惩罚条款，协调双方的目标，基于绩效的激励。
2.  基于目标工期的总价加激励合同，需要规定：合同总价、目标工期、提前奖励、延误罚款、最高限价
3.  基于目标成本的总价加激励合同，需要规定：合同总价、目标成本、目标费用、分担比例、悲观成本和最高限价。

总体假设点 = (最高限价-目标价格)/买方分担比例+目标成本

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1.   总价加经济价格调整合同：合同期跨越年度，允许用公式调整，卖方无通货膨胀风险。
2.  总价加经济价格调整合同需要规定：合同总价、调整公式、价格指数来源。

1.  工作范围很不清楚，使用成本补偿合同。分为：

1.  成本加固定费用合同
2.  成本加激励费用合同，需要规定目标成本、目标费用、分担比例、分享比例、无最高限价。
3.  成本加奖励费用合同
4.  成本加百分比合同

1.  工作范围有些不清楚，如用料不清楚，使用工料合同。

1.  工料合同将费用分的很细，如人工费、材料费、设备费等。人工费+材料费+设备费=合同价格
2.  工料合同适合规模较小的工作，性质清但是量不明，需要快速签合同的

1.  采购管理过程分为：规划采购管理、实施采购、控制采购。

*  **规划采购管理**

1.  规划采购管理需要旨在编制采购工作所需的计划和文件，确定招标需要，编制招标文件和评标标准。

1.  做出并记录采购进度
2.  分析和选定采购方法：直接采购、邀请招标、竞争招标。尽量用公开的竞争招标方法。除非：项目时间紧、独有来源、单一来源（只买某一家的货）。
3.  识别有资格的潜在卖方

1.  规划采购管理输入：项目章程、项目管理计划、商业文件、项目文件。输出：采购管理计划、自制或外购决策、采购策略、采购工作说明书、招标文件、独立成本估算、供方选择标准、变更请求。

1.  采购管理计划包括：

*  如何确定潜在卖方
 *  如何编制招标文件
 *  采用什么合同类型
 *  采用何种采购方法
 *  采用哪种合同范本
 *  如何评审建议书

1.  自制或外购决策，包括自制部分、外购部分。
2.  采购策略，包含：交付方式、合同类型、采购阶段。
3.  采购工作说明书：描述拟采购的产品、服务或成果，随后将成为招标文件的组成部分。
4.  招标文件：邀请潜在卖方提交投标书、建议书或报价。招标文件的组成部分：

*  投标须知
 *  评标的主要标准
 *  采购工作说明书
 *  合同通用条件
 *  合同专用条件

招标文件：主要看价格，是报价邀请。主要看技术方案，是建议书邀请。各占一半，就是投标邀请。

1.  独立成本估算
2.  供方选择标准

*  投标报价和生命周期成本
 *  工作计划和交付日期
 *  计划采用的技术方案
 *  计划采用的管理方案
 *  关键人员的资质、可用性
 *  公司的财务稳定性和商业信誉
 *  后期支持计划，如培训计划

1.  工具和技术：数据收集（市场调研）、数据分析（自制或外购分析）、供方选择分析、专家判断

1.  供方选择分析主要是分析并确定用来选择供方的方法，方法有：

*  独有来源
 *  仅凭资质
 *  最低成本
 *  固定预算
 *  基于技术方案
 *  基于质量和成本

1.  资格预审

*  组织能力
 *  技术能力
 *  财务能力
 *  商业信誉
 *  任务现状

*  **实施采购**

1.  实施采购过程：获取卖方应答、选择卖方、授予合同。
2.  实施采购就是招标--->投标--->评标----->授标过程。
3.  实施采购输入：项目管理计划、项目文件、采购文档、卖方建议书。输出：选定的卖方、协议（合同）、变更请求。
4.  工具和技术：广告、投标人会议、数据分析（建议书评价）、人际关系与团队技能（谈判）

1.  在投标人会议上面，需要确保每个投标人得到同样信息，投标商可能不愿公开提问，结束后要立即整理会议纪要。
2.  按规定方式（密封）提交投标书
3.  同时提交投标担保函或保证金
4.  评标委员会根据事先制定的程序和标准，对投标书进行评审比较，编写出评标报告。
5.  谈判旨在保护双方的关系，从风险入手谈价格，竞争招标不能砍价。

*  原则性谈判：

1.  人与事分开
2.  关注利益而非立场
3.  创造共赢的解决方案
4.  与客观标准相比较

*  其他原则

1.  分析形势，包括环境因素
2.  区分自己需要的想要的
3.  认真倾听，清晰沟通
4.  表现得在出让有价值的东西
5.  让双方都感觉自己赢了

*  谈判策略

1.  最后期限
2.  权利有限
3.  不在现场
4.  拖延时间
5.  假装撤退
6.  出人意料
7.  公平合理
8.  既成事实
9.  好人坏人

*  与合同有关的国际惯例

1.  FIDIC合同条件
2.  履约担保
3.  保留金
4.  工程师
5.  预付款

*  **控制采购**

1.  控制采购过程：管理合同工作关系、监督合同执行绩效、开展纠偏以及变更、关闭单个合同。

1.  合同管理分为：集中式合同管理和分散式合同管理

1.  控制采购输入：项目管理计划、采购文档、项目文件、协议/合同、批准的变更请求、工作绩效数据。输出：采购文档更新、工作绩效信息、变更请求、结束的采购。
2.  工具和技术：检查、数据分析、审计、索赔管理

1.  检查

*  检查卖方工作情况
 *  联合签署检查记录
 *  作为付款或不付款依据

1.  数据分析

*  挣值分析
 *  趋势分析
 *  绩效审查：审查承包商实际绩效+工作能力=?买方的期望，审查承包商以后是否有资格投标？根据预审合格卖方清单。

1.  审计

*  总结经验教训
 *  提出变更请求

1.  索赔管理：预防--->处理--->记录。

违约:

*  不履行合同义务
 *  立即指出并保留索赔权利
 *  不得以牙还牙

合同变更：

*  有严格的程序要求
 *  必须双方协商达成一致
 *  只能为实现合同目的

1.  合同变更需要借助合同变更控制系统。合同变更控制系统中规定：

*  文书要求
 *  审批层次
 *  跟踪要求
 *  争议解决

1.  合同变更分为：指令变更、推动变更

推动变更：例如由买方不及时批准延长工期引起

1.  合同解释的四大原则：

1.  主导语言原则
2.  适用法律原则
3.  公平诚信原则
4.  整体解释原则

*  专用条件优于公用条件
 *  具体规定优于笼统规定
 *  手写条文优于印刷条文
 *  单价优于总价
 *  价格大写优于小写
 *  文字优于图示

1.  结束单次采购：

1.  核实工作已经全部完成
2.  验收移交合同成果
3.  正式关闭合同

1.  结束单次采购的工具和技术：索赔管理、绩效审查、审计
2.  合同提前终止原因：

1.  一方重大违约
2.  一方为了便利
3.  重大情事变更

1.  完成财务结算：

1.  付清合同价款
2.  释放履约担保
3.  退还保留金

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