人力资源的考核

本是古典何须时尚 2022-07-12 15:58 125阅读 0赞

最近做一个部门的考核制度，和人力资源的聊了聊，觉得很多DD也可以用到PM上来。

首先确立考核的目标，我们的考核目标是  
1.压力与责任的传递  
2.实现目标，执行计划  
3.体现合作与分工

所以建立了考核的几个原则  
1.分层执行（部门长考评组，组长考评组员），部门长平衡。  
分层执行让中间层有了资源和权利，于是中间层可以实现自我管理，压力和责任又可以从中间层传递到底层。

2.关注目标与里程碑，体现整体价值。  
考核是一种导向，考得越细，导向性就越强，因此考，就要考得粗。所以项目考核就考核里程碑和目标，所有的细节、activity都是为了实现目标衍生出来的。因此，关注目标、强调目标。  
过程采取一种同志式、老师式的关心，帮助member解决问题，关注有什么做不到的、有什么难题，帮助他们解决，和他们站在同一战线上。不要用考核这种居高临下或者叫做立场不同者的态度来看待。赢取member的buy-in。

3.上级对下级垂直考评，体现团队合作；季度经验交流，实现共同进步。  
360度的考评非常不利于团队合作，所以都是上级对下级的垂直交流，加上前面的分级管理，矛盾都是内部解决，对外就是一个团队。  
季度进行一次经验共享、教训交流，大家都说自己做得好的和不好的，但一定不要对此考评，否则就会引导大家把不好的地方全部隐藏起来。鼓励交流和共同进步。

这个让我联想到PM在人力资源上可以做的一些事情  
1）对项目member实行目标管理。一方面要放权，另一方面过程的监控改为过程关心，改变自己的立场，不是考核或者监督，而是帮助他们发现问题。这就是人力资源中说的激发他们的“自我管理”，这个时候他们感受到被重视，不仅会管理好自己，还会反过来帮助PM发现PM的不足。

2）过程中团队气氛的建立很重要，一种真正的交流、共享气氛是非常重要的，PM要学会做 team building，建立一种团队气氛。学会当领导。

3）如果一个团队比较庞大的时候，比如，有技术经理之类的角色的时候，分层管理是很重要的，PM要忍住掌握权利的感觉，学习“无为而治”，把权利分割和下放。如果真的要体现自己的权利，可以采用掌握资源的方式，让他们做什么资源的审批都从自己手上过，就掌握住了关键环节，千万不要用不停的换人或者安插人的方式来打击员工的积极性。

4）和大家一起分享，总结，引导别人的思考的同时也启发自己的思考。  
听说微软的考核，分成4个等级，业绩好、说得明白的是A，业绩不好、说得明白的是B，业绩好、说不明白的是C，业绩不好也说不明白的是D。有意思的是B和C的划分，据说微软认为说得明白就是这个人能知道问题在哪里就有很大的改进空间，于是可以得B，而说不明白的这个，可能就是蒙的，也可能是外界环境好，总之似乎他没法复制自己的成功，于是就是个C。

不时的交流就是启发自己和别人的思考，知道为什么，这样成功才是可控和可以复制的，否则就是一次性的行为了。

说到底，激发员工的“自我管理”，他们爱上了自己的工作也就爱上你了，你既获得了团队的buy-in，还能游刃有余呢。

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